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Remuneração estratégica vai muito além dos benefícios financeiros

Bom negócio para empresa e para os funcionários, rendimento variável é pautado pelo atingimento de metas, elevando perspectivas empresariais e comprometimento das equipes.

Todo empresário quer crescer, expandir negócios, aumentar o faturamento e seguir sempre na direção do pleno desenvolvimento. A prerrogativa de sucesso no mundo corporativo não é exclusividade só dele. Em todos os níveis hierárquicos, os colaboradores desejam mais: melhor remuneração, oportunidade de crescimento, benefícios, qualidade de vida no trabalho e participação no desenvolvimento da empresa.

Essa relação, que muitas vezes opõe os dois lados, pode ser menos conflituosa do que parece e gerar resultados mais promissores do que se imagina. O segredo não é nem simples e nem complexo, mas questão de análises, cálculos e investimentos que asseguram o atendimento a todas as expectativas, mas em que a principal beneficiada é a própria empresa.

Além de oferecer um bom ambiente de trabalho, o que, muitas vezes, nem demanda tantos custos, o empresário que se propõe a estruturar uma composição salarial atrativa, englobando remuneração fixa, variável e benefícios, vinculada ao desempenho dos funcionários e aos resultados da empresa, sai na frente e garante melhores resultados. Para amarrar de vez o pacote que enche os olhos do quadro funcional e dos candidatos que disputam uma vaga no mercado de trabalho, programas de auxílio à formação e perspectiva de crescimento interno compõem um cenário que garante menor rotatividade de empregados.

Segundo a consultoria Great Place to Work, que anualmente realiza pesquisa para indicar as melhores empresas para se trabalhar, o primeiro fator de retenção nas empresas vencedoras, de acordo com os funcionários, é a oportunidade de crescimento, mas, conforme destaca Bruno Mendonça, consultor e analista de Estudos do Great Place to Work Brasil, as premiadas possuem remuneração, em geral, acima do mercado.

Esses investimentos geram retornos que podem ser avaliados sob mais de um aspecto, um deles está em evitar o turnover – perda de funcionários para o mercado de trabalho. “Funcionários insatisfeitos para gente são funcionários que vão se manter menos tempo na empresa, e isso aumenta a rotatividade”, destaca Mendonça. A recolocação, se for uma constante, tende a gerar um custo maior do que investir nas equipes. O tempo médio para preenchimento de vagas, apurado em 2012 pela Deloitte Touche Tohmatsu, foi de 28 dias para empresas de pequeno porte, 22 para as de médio porte e 34 para as de grande porte.

Fora isso, um novo contratado pode demorar de seis a oito meses para trazer retorno à empresa (tempo médio para adaptação e adesão à cultura organizacional), estima a administradora de empresas e especialista em gestão estratégica de recursos humanos Alessandra Martinewiski. “Sempre vale mais a pena investir na prata da casa”, reforça Flávia Jovelina Lemos Pereira, diretora de Remuneração da Associação Brasileira de Recursos Humanos no Rio Grande do Sul (ABRH-RS).

Além do tempo para fechar a vaga, Flávia salienta que é necessário considerar se a empresa vai encontrar candidatos adequados, além do investimento com a seleção e outros custos que envolvem a integração do novo colaborador. “O esforço ou tempo que vai ser dispendido para desenvolver aquela pessoa para que ela consiga chegar ao nível de entrega do colaborador que saiu precisa ser avaliado.”

Mas o principal ganho para as empresas que aderem à remuneração estratégica é envolver funcionários na busca pelo crescimento da empresa. O conjunto composto pela remuneração fixa somada a ganhos extras e benefícios tem de vir acompanhado, obrigatoriamente, da prerrogativa de atingimento de metas e indicadores estabelecidos pela empresa para que se configure a remuneração estratégica, explica Alessandra. “Com isso, é possível incentivar e engajar empregados a se comprometerem mais. Quanto mais as pessoas estiverem envolvidas nos processos, melhores serão os resultados. Além do ganho financeiro, os empregados se sentem parte das conquistas das organizações”, afirma.

Quem adere, aprova. Com um programa de Participação nos Lucros e Resultados (PLR) implantado desde 1984, a Stihl Ferramentas Motorizadas Ltda. tem no programa mais do que uma forma de investir em pessoal. Além de alcançar esse objetivo, a PLR garante alcance a inúmeras metas e elas têm ligação direta não só com o crescimento da empresa, mas também com a competitividade dela no mercado.

Entre os vários indicadores definidos pela direção da Stihl, a redução de custos é a que assegura a possibilidade de redução de preços dos produtos e maior alcance da marca no mercado. O presidente da Stihl Brasil, Cláudio Guenther, destaca que os profissionais são convidados a participar, ainda, com a sugestão de ideias que contribuam para a redução de custos. “Só em julho, recebemos 400 novas ideias dos nossos colaboradores”, comenta satisfeito.

O ganho para a empresa também chega às equipes. Guenther explica que os colaboradores recebem, semestralmente, o percentual equivalente ao atingimento de metas, podendo chegar a 90% do salário. Há ainda o pagamento de um salário-mínimo por cumprimento de prazo e mais um salário mínimo pelo atendimento de indicadores de qualidade. O envolvimento é geral. “Em 2012, praticamente 100% dos nossos colaboradores receberam a bonificação”, destaca Guenther, que ressalta que, no primeiro semestre deste ano, graças ao atingimento de metas de redução de custo, a empresa obteve crescimento de 34%.

A perspectiva de ganho adicional vem acompanhada de remuneração atrativa e benefícios, boa parte deles estendidos às famílias dos empregados, que garantem à multinacional a fama de mais cobiçada para se trabalhar em São Leopoldo. Contemplada, também, com o prêmio Great Place to Work (GPTW) por mais de uma vez, a Stihl tem um número baixo de turnover. “Nós temos um programa de estímulo ao desenvolvimento profissional, investimos na formação e, depois, abrimos oportunidade para que nossos empregados assumam as vagas que são abertas dentro da empresa. Os casos de saída dos profissionais ocorrem quando surge no mercado uma oportunidade de crescimento no nível hierárquico que ainda não foi possibilitada na empresa”, detalha o presidente.


Fonte: jcrs.uol.com.br

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